Une stratégie basée sur notre mission

100 milliards de dollars

Le total cumulé des
actifs des membres
de la Global Alliance
for Banking on Values
s’élevait à 100 milliards
de dollars à la fin 2014.

La stratégie de la Banque Triodos concorde avec notre mission et répond aux besoins du monde extérieur. L’année dernière, nous avons décrit cette stratégie en détail pour la première fois, comme le montre le tableau ci-dessous. Notre banque s’attache encore tout particulièrement à la recherche d’un moyen d’intégrer notre mission dans une stratégie fructueuse et de la préserver, un point important abordé par le Conseil des commissaires et par le Conseil d’administration de la SAAT.

Nous voulons compléter ces travaux en incorporant les questions importantes qui auraient été exclues jusqu’ici, telles que mises en exergue ci-dessus, afin de faire ressortir notre approche stratégique pour le traitement des questions de la plus grande importance aussi bien pour la banque que pour ses parties prenantes. Nous souhaitons aussi publier davantage de détails relatifs à nos objectifs qualitatifs et quantitatifs. Pour autant, nous ne voulons pas que les chiffres deviennent un but en soi, car cela pourrait nous amener à nous concentrer sur ce qui n’est pas l’essentiel. À notre avis, ces chiffres doivent être appréhendés dans un contexte plus général.

Objectifs stratégiques

Le tableau suivant précise les objectifs stratégiques de la Banque Triodos pour 2015, la mesure dans laquelle nous les atteignons et les buts fixés pour 2015, pour que l’on puisse voir nos progrès en ce sens.

C’est la première année où nous ajoutons des buts spécifiques pour l’année suivante. Ces informations se veulent le reflet de quelques-unes des principales questions soulevées lors de l’analyse de matérialité qui constituent des priorités tant pour la Banque Triodos que pour nos parties prenantes.

Banque Triodos

Nos principaux objectifs stratégiques

Notre performance en 2014

Nos objectifs pour 2015

Continuer à faire en sorte que nos activités reflètent ce que nous sommes, en harmonisant notre mission et notre stratégie.

Un programme stratégique à long terme a été mis en œuvre au cours de cette année. Le rôle potentiel de la Banque Triodos dans une série de scénarios d’avenir y a été étudié. Les résultats, qui seront publiés en 2015, seront utilisés pour établir la planification triennale et décennale de la banque.

Une vision énergétique et climatique est née de la collaboration entre les différentes unités de la banque (consultez notre site web).

Publier nos perspectives stratégiques à long terme (Triodos 2025) et communiquer nos résultats et l’utilisation qui est faite de Triodos 2025 lors de notre planification interne.

Concevoir et mettre en œuvre des cartes stratégiques pour les trois divisions principales (Banque Triodos, Triodos Investment Management et Private Banking) afin de montrer clairement comment nous accomplirons notre mission dans les secteurs social, environnemental et culturel.

Conserver une stratégie conforme à notre mission dans les grands secteurs de la société, de l’environnement et de la culture, par la création de contenus partageables sur notre vision, par exemple de petits films sur l’immobilier durable, les soins de santé ou l’alimentation et l’agriculture durables.

Être reconnue par les acteurs les plus influents comme une référence de banque fondée sur les valeurs, contribuant au développement d’un secteur bancaire plus diversifié, transparent et durable.

Nous avons dirigé la contribution européenne à la Taskforce du G8 sur l’investissement à impact social en matière d’investissement d’impact, et rédigé le rapport « Impact Investing for Everyone » (L’investissement d’impact pour tous).

Nous avons conservé la présidence de la Global Alliance for Banking on Values (www.gabv.org) et joué un rôle actif lors de la première édition de l’évènement mondial « Les 24 heures du secteur bancaire fondé sur les valeurs ». Nous avons également dirigé des débats portant sur l’avenir de l’industrie bancaire lors d’évènements d’une grande notoriété, notamment ceux organisés par le Sustainable Finance Lab aux Pays-Bas.

Nous enregistrons une présence marquée sur Internet pour toutes les succursales, avec un total de 12.750.000 visiteurs, 140.000 fans sur Facebook et 2.700.000 visionnements des films de la Banque Triodos sur Youtube.

Continuer à jouer un rôle de chef de file dans le développement de la GABV, en tant que Président, et un rôle actif au sein du Sustainable Finance Lab.

Représentation au sein du Conseil d’administration du Global Impact Investing Network.

Coprésider la Taskforce européenne sur le secteur bancaire et siéger au Comité directeur du Programme des Nations Unies pour l’environnement (UNEP) chargé de l’investissement d’impact, qui vise à encourager l’adoption de règlements financiers favorables à la durabilité et à promouvoir un impact positif du secteur financier.

Dialogue avec nos clients et parties prenantes

En plus des journées annuelles des clients organisées dans toutes les succursales et des séminaires d’inspiration en présence de conseillers externes, nous avons lancé notre premier processus formel de participation des parties prenantes dans le cadre de l’analyse de matérialité aux fins du présent rapport annuel.

Internationaliser le dialogue avec nos parties prenantes et l’élargir à tous les pays.

Organiser des assemblées des clients et des détenteurs de certificats d’actions dans tous les pays.

Une enquête est en cours auprès des détenteurs de certificats d’actions.

L’organisation de journées à thèmes, respectivement pour nos collaborateurs et pour les parties prenantes externes.

Renforcer notre impact en continuant à mettre clairement l’accent sur le financement d’entreprises durables.

Quelque 5.000 détenteurs de certificats d’actions ont participé à notre enquête menée auprès des détenteurs de certificats d’actions (contre 3.000 en 2013).

Nous avons continué à réserver 100% de nos crédits à des entreprises durables de l’économie réelle. Le taux de couverture des crédits par les dépôts calculé en fonction de nos prêts d’impact est resté stable, à 63%.

La hausse des comptes annuels (de 63% à 68%) est due au fait que les investissements à court terme sont comptabilisés comme des crédits alors qu’en pratique, ils appartiennent au portefeuille d’investissements.

Accroître la participation des clients particuliers à l’investissement d’impact par la création d’une plateforme visant à défendre un meilleur accès à l’investissement d’impact pour les investisseurs particuliers.

Améliorer notre ratio crédits/dépôts, sans tenir compte des investissements à court terme, pour atteindre entre 65% et 70%.

Devenir la « banque de prédilection » de nos clients.

Nous avons offert un panel étoffé de services aux Pays-Bas et en Espagne, dont des prêts hypothécaires durables, des comptes courants, des distributeurs de billets et des terminaux de paiement.

Une étude de faisabilité approfondie concernant le lancement d’un compte courant destiné aux clients particuliers en Belgique a conclu que les conditions de marché et les coûts qui y sont liés au niveau belge représentaient actuellement un trop grand risque pour la réussite de ce projet, qui a donc été reporté.

Mettre sur pied un compte courant à lancer sur le marché britannique en 2016.

En Espagne, créer une nouvelle plateforme technologique qui comprendra un nouveau système bancaire en ligne offrant des services bancaires mobiles.

Privilégier la résilience à long terme plutôt que les bénéfices à court terme, et offrir un rendement sur fonds propres correct.

Nous avons affiché un rendement sur fonds propres de 4,4%. Le rendement du capital stratégique minimum a atteint 5,9% (la Banque Triodos conserve un niveau relativement élevé de fonds propres et un excédent de liquidités substantiel, d’où un moindre rendement sur fonds propres).

Nous avons affiché un ratio de levier de 8,8%, alors que le ratio de levier minimal exigé en Europe est de 3%.

Nous avons continué à ne financer les crédits que grâce à l’épargne de nos clients, et non grâce aux instruments du marché monétaire proposés par d’autres banques.

Un rendement sur fonds propres compris entre 4% et 5% en moyenne doit être considéré comme un objectif réaliste à long terme. Nous visons un rendement sur fonds propres supérieur à 5% en 2015. Un objectif de rendement sur fonds propres de 7% peut être considéré comme une moyenne réaliste à long terme, dans des conditions de marché normales.

Avoir un ratio de levier d’au moins 8%.

Renforcer et continuer à développer une base paneuropéenne.

Le bureau de représentation en France s’est développé conformément à nos plans et a coopéré avec la succursale belge, de sorte que leurs crédits cumulés ont enregistré une hausse de 20%.

Nous avons élaboré des plans sectoriels pour tous les grands secteurs, et organisé la collaboration à l’échelle du groupe par des initiatives telles qu’un Groupe d’experts énergétiques, qui serviront de base aux plans d’activités à venir des succursales.

Nous avons renforcé les fonctions de gestion des risques, de contrôle et de reporting (notamment par la nomination d’un Responsable de la gestion des risques), et clairement réparti la prise de décisions entre les succursales et le bureau central, dans le cadre d’un projet de gouvernance interne à l’échelle du groupe.

La succursale allemande n’a pu atteindre son seuil de rentabilité aussi vite que prévu en raison d’une croissance des crédits plus lente que prévu et de la gestion des dépôts nécessaire pour maintenir les deux éléments en équilibre. L’atteinte du seuil de rentabilité a donc enregistré un certain retard.

Élargir les activités de nos succursales existantes et réexaminer la faisabilité de la création d’une succursale en France.

Ouvrir quatre à six nouvelles agences en Espagne.

Ouvrir une agence à Gand, en Belgique.

Créer une plateforme de collaboration et de dialogue à travers la banque.

Organiser des journées à thème, permettant aux succursales les plus anciennes de partager leurs connaissances avec les plus récentes.

Améliorer la rentabilité de la succursale allemande (négative en 2014) par une hausse des crédits de 26%.

Faire en sorte que les changements apportés à la gouvernance interne en 2014 soient considérés comme « affaires courantes » en 2015.

Nomination d’un Directeur central du Business Banking, du Marketing & Retail banking et des Opérations pour renforcer notre approche paneuropéenne.

Assurer la stabilité de notre bilan en diversifiant notre portefeuille de crédits.

L’attention accordée aux crédits hypothécaires durables explique près d’un cinquième (18%) de la croissance totale du portefeuille de crédits en 2014 (contre 33% en 2013). Des crédits hypothécaires ont été proposés aux Pays-Bas, en Belgique et en Espagne, pour un financement total de 404 millions d’euros en fin d’exercice (contre 274 millions d’euros en 2013).

Notre but à long terme consiste à augmenter de manière significative les prêts hypothécaires durables aux Pays-Bas et en Belgique. Pour 2015, l’augmentation sera comprise entre 9% et 12%.

Encourager nos collaborateurs à jouer un rôle actif dans une organisation apprenante.

Les réunions du lundi matin continuent à donner la possibilité à toutes les succursales et à toutes les divisions de se réunir chaque semaine pour examiner des problèmes communs.

Treize personnes provenant de diverses divisions ont participé à un programme de leadership visionnaire.

Des programmes de formation destinés à nos collaborateurs à l’échelle locale et un programme international ont été organisés au siège de Triodos.

Trois fois par an, nous mettons sur pied des séminaires sur les valeurs pour nos collaborateurs en place depuis un à trois ans.

Nous avons organisé des réunions entre collaborateurs et clients professionnels, comme les quatre « rencontres » organisées en Espagne.

Le Comité exécutif international a été élargi : il rassemble 40 cadres supérieurs venus de toutes les divisions pour partager, élargir leur réseau et échanger des informations sur l’évolution de l’organisation et les défis à relever.

Plusieurs réunions locales ont été organisées avec des clients et des intervenants importants, tandis que des visites chez des clients ont fourni une source d’inspiration et permis de consolider les liens qu’entretient la communauté Triodos avec les clients et parties prenantes.

Au siège se sont tenues des formations en jugement dynamique, ainsi qu’en méditation de pleine conscience (mindfulness).

Lancer une nouvelle plateforme pour améliorer la collaboration portant sur des questions communes au sein de la banque. Participation active d’au moins cinq divisions.

Un siège plus international verra la nomination d’au moins un cadre non néerlandais, et les réunions régulières de tous les collaborateurs du siège se tiendront en anglais.

Organisation d’au moins six réunions d’un groupe d’étude pour les nouveaux collaborateurs.

Triodos Investment Management (TIM)

Nos principaux objectifs stratégiques

Notre performance en 2014

Nos objectifs pour 2015

Triodos Investment Management gagnera en impact en consolidant sa position de partenaire expérimenté et professionnel de prédilection en matière d’investissement d’impact.

La plupart des fonds ayant attiré beaucoup de capitaux frais, les actifs totaux sous gestion se sont hissés à 2,66 milliards d’euros. Les fonds de microfinancement spécialisés ont accordé un financement à 102 institutions de microfinancement (contre 97 en 2013) dans 44 pays (contre 44 en 2013), au bénéfice d’environ 8,2 millions d’épargnants (contre 7,9 millions en 2013) et de 11 millions de clients emprunteurs (contre 8,4 millions en 2013).

Triodos Investment Management a pour objectif de porter ses actifs sous gestion à 3,2 milliards d’euros en 2015.

Elle entend également élargir son réseau de distribution international et renforcer sa position auprès des semi-institutionnels et des clients privés fortunés.

Triodos Investment Management poursuivra la mise au point de nouvelles solutions d’investissement d’impact.

Le Triodos Organic Growth Fund, un fonds de capital-investissement permanent à long terme, a été lancé en janvier 2014 ; il a réalisé deux investissements en cours d’année.

L’encours des fonds ISR de Triodos a passé le cap du milliard d’euros et les méthodologies appliquées par ces fonds ont encore été affinées en 2014.

La gestion de l’Ampere Equity Fund a été confiée à un nouveau gestionnaire au début 2014.

En outre, Triodos Investment Management a l’intention de croître dans le cadre des fonds existants et de créer de nouvelles solutions d’investissement fondées sur les valeurs.

Triodos Investment Management poursuivra l’étude du développement de ses fonds ISR.

Triodos Bank Private Banking

Nos principaux objectifs stratégiques

Notre performance en 2014

Nos objectifs pour 2015

Développer le Private Banking par un véritable dialogue, pour compléter l’offre de la Banque Triodos destinée aux particuliers et répondre à la demande d’une approche globale combinant le conseil financier, le rendement financier et les valeurs personnelles.

Nous avons mis sur pied un dialogue avec ces clients par le biais de réunions distinctes sur le thème de l’utilisation alternative de l’argent.

Nous avons, en outre, étendu nos services de conseil aux clients dont les actifs à investir dans l’entrepreneuriat social sont supérieur à 500.000 euros.

Accroître les actifs à investir pour les clients investissant entre 300.000 euros et 500.000 euros.

Amélioration continue de notre système pour offrir des services plus nombreux et meilleurs à nos clients.